O Segredo de Quem Faz

Chegou a vez de evoluir na GESTÃO

São reconhecidas as conquistas empreendidas pelo produtor brasileiro nos últimos tempos. Mas ele ainda precisa melhorar muito um aspecto: sua maneira de administrar o próprio negócio. É o que afirma o consultor Marcelo Prado, da MPrado Consultoria, sediada em Uberlândia/MG. “Eu diria que a evolução da gestão não acompanhou a evolução tecnológica e comercial. Por uma sensibilidade minha, cerca de 20% dos agricultores têm uma boa qualidade de gestão e outros 80% estão numa fase de evolução”, atesta o consultor e palestrante. E ele afirma ser possível sempre obter esta própria conquista. Quem está garantindo começou a perder a visão aos 8 anos de idade (hoje só possui 1% da capacidade) e, mesmo assim, formou-se em Agronomia, foi alto executivo de uma empresa e montou a maior consultoria focada em agronegócio do país. E lançou o livro Meu Jeito de Ver.

Leandro Mariani Mittmann - [email protected]

A Granja — O agronegócio brasileiro cresceu muito nos últimos tempos em produção, produtividade, expansão, exportações... mas o produtor evoluiu nesta proporção na gestão do seu negócio?

Marcelo Prado — Antes de responder a pergunta, gostaria de fazer uma introduçãozinha sobre o contexto da pergunta. A agricultura brasileira nos anos 70 e 80 teve a primeira grande onda de evolução, que foi a evolução tecnológica. E aí começou a se perceber que se produzia melhor, mas ainda não se estava ganhando dinheiro, e se viu que um dos grandes problemas era a comercialização. Então, os anos 90 foram os anos da segunda grande onda da evolução da agricultura, que foi a qualidade da comercialização, o agricultor se preocupar mais com as formas de comercialização, escalonar a comercialização, fazer fechamentos futuros para se proteger e tentar fazer uma média legal na comercialização para ele poder ganhar dinheiro. Então, já houve uma evolução significativa. Quando entrou o ano 2000, aí começou a se ver “já estamos produzindo bem, estamos comercializando melhor, mas o que está faltando agora”? Está faltando gestão. Então, começou no ano 2000 uma grande sensibilização do agricultor para a evolução dos níveis de gestão e de governança do negócio. Eu diria que a evolução da gestão não acompanhou a evolução tecnológica e comercial. Existe um gap (lacuna) significativo ainda na parte gerencial e de administração do negócio. Por exemplo, numa ocasião, no Paraná, eu, fazendo uma palestra, perguntei a 200 agricultores se estávamos efetivamente fazendo o dever de casa naquelas ferramentas de gestão que eu havia acabado de ter apresentado, e duas pessoas apenas disseram que sim, que estavam adotando aquelas ferramentas e fazendo aquilo que era necessário dentro dos princípios básicos de uma boa gestão. Eu diria que, por uma sensibilidade minha, hoje cerca de 20% dos agricultores têm uma boa qualidade de gestão e outros 80% estão numa fase de evolução, se sensibilizando sobre a importância das ferramentas de gestão, para que ele possa ter mais retorno sobre o capital investido, sobre o negócio e assim por diante.

A Granja — Pelas suas andanças como palestrante, o que o senhor observa como maiores erros de gestão por parte do produtor ou do administrador no agronegócio?

Prado — Eu acho que o principal erro é não fazer uma boa gestão do fluxo de caixa, que é uma ferramenta muito simples. Por exemplo: o produtor tem uma capacidade X de geração de caixa e muitas vezes ele faz expansões maiores que sua própria capacidade de geração. A falta, às vezes, de capital de giro, faz com que ele compre, por exemplo, muitos insumos para a safra, Com isso, toda a vez que ele compra qualquer bem ou produto a prazo, ali dentro está embutido um juro. Então, você incorre em custos mais altos e, consequentemente, a margem bruta do negócio fica mais apertada. Ao ficar mais apertada, qualquer resfriado vira pneumonia. Ou seja, qualquer pequena quebra de produção, qualquer alteração do câmbio, no mercado, no preço já pode complicar totalmente a saúde financeira do negócio. A principal atenção que o produtor precisa ter é com o fluxo do caixa e com o orçamento do negócio. Muitas vezes, por exemplo, ele compra um produto para vencer em janeiro, só que ele vai colher o produto dele em março, abril, e vai ter que renovar aquilo. E a hora que renovar aquele vencimento, aí ele incorre em juro alto. Este é um dos grandes erros. E eu também acho que a agricultura brasileira está com um nível muito baixo de terceirização e isso tem feito com que o agricultor brasileiro tenha que se imobilizar demais. O índice de terceirização da agricultura da Argentina e dos Estados Unidos é ao redor de 70%, enquanto no Brasil é em torno de 25%. Há um descompasso com as médias de dois outros concorrentes. Há uma imobilização maior. E quando o produtor se imobiliza, ele precisa de capital, e, então, aquele capital que poderia ficar no giro do negócio para comprar insumo vai para ativos de máquinas, implementos e tal. E aí, muitas vezes, o produtor acaba incorrendo num nível de endividamento que não é tão saudável e coloca o negócio dele em risco.

A Granja — Que erros os gestores mais cometem em tempos de bonança, de preços remuneradores, como este que vivenciamos neste momento?

Prado — Em momentos de bonança, os erros que mais ocorrem é fazer um planejamento futuro pensando que vai ser sempre bonança. Se você olhar para o histórico dos preços das commodities, se olhar os gráficos, geralmente se parecem a um exame de cardiograma ao longo dos anos: sobe, tem ciclo de alta, depois tem um ciclo de baixa. Isso é normal, natural do negócio. Dentro da fazenda a gente sempre diz que existem os anos de vacas gordas e os anos de vacas magras. Então, quando você tem um ano favorável igual a agora, se você for planejar daqui a cinco, seis anos, e dimensionar o negócio pensando que sempre vai ter estes níveis de preço, geralmente é um erro que se comete. Aí, muitas vezes se faz uma expansão muito acentuada, principalmente os agricultores que estão em fronteiras agrícolas, eles acabam dobrando de tamanho, duplicando de tamanho a área plantada e isso acaba colocando o negócio em risco. O grande erro na fase boa é este, esquecer que sempre existirão bons anos e anos menos bons. Acredito é que, quando você tem anos bem favoráveis como estamos tendo agora, também seria o momento de resgatar o capital de giro do negócio para quem está sem capital de giro. Porque quando você tem um ano favorável de preço, sua margem e o lucro tornam-se altos. Então, era a hora de fazer um pouco de capital de giro. Normalmente, o agricultor quando tem o capital de giro, às vezes acaba imobilizando-o, comprando mais terras, mais máquinas e implementos. Você tendo capital, pode comprar melhor seus insumos, à vista, uma forma de reduzir seus custos de produção. Então, uma outra alternativa legal em épocas favoráveis é formar um capital de giro. Existe um ditado caipira que fala que “quem tem dinheiro, ganha dinheiro”. Então, quando se tem dinheiro, se pode no momento certo comprar a fazenda do vizinho numa condição melhor, comprar seus insumos numa condição melhor.

Em momento de bonança, um dos erros que mais ocorrem é não fazer um planejamento futuro pensando que vai ser sempre bonança

A Granja — O que se pode esperar, o que o senhor tem visto, da segunda geração dos produtores que desbravaram o Centro-Oeste, que agora estão assumindo os negócios? Eles são mais profissionais?

Prado — A agricultura do Centro-Oeste é a mais profissionalizada do Brasil. O Cerrado quando foi aberto se caracterizava por solos muito pobres em fertilidade. É uma agricultura que só dá certo se você for altamente profissional. Enquanto, por exemplo, regiões de solos de alta fertilidade, como se tem em algumas partes do estado de São Paulo e do Paraná, há situações em que a natureza já te ajudava. Se você fizesse um plantio e a lavoura não nascesse tão homogênea, a qualidade do solo era capaz de fazer com que aqueles espaços vazios, as falhas, fossem ocupados por melhor engalhamento da lavoura e, como consequência, as quedas de produtividade eram bem pequenas. Agora, quando se tem uma atividade agrícola num solo pobre, se você não for altamente profissional em todos os sentidos, a sua chance de ser competitivo é pequena. Então, eu diria que a agricultura do Centro-Oeste foi concebida num processo bem mais profissionalizado e tecnificado. E a segunda geração está vindo aí também com alto nível, porque são os jovens que se prepararam, que estudaram nas melhores universidades, fizeram curso no exterior, que sabem fazer operações na Bolsa de Chicago. Então, está vindo aí uma geração muito bem preparada. A única ressalva que faço é a seguinte: não vou regionalizar, é em nível nacional mesmo, mas ao longo dos anos, por ser a agricultura um segmento que nós sempre reclamamos de alguma forma, que é uma atividade difícil, sofrida, complexa, o que acontece? O jovem que cresce nesta família ouvindo o pai falando isso, a mãe falando isso, quando faz 18 anos, o que ele pensa: quero ser engenheiro, professor, dentista, dono de uma boate. Há um percentual entre os empresários rurais, agricultores, um percentual de gente que não se interessa pelo setor. E aí cabe às empresas ou aos agricultores fazer uma gestão profissionalizada, estruturar a governança do negócio para, quando ele estiver idoso ou vier a faltar, que o negócio seja perene por meio da profissionalização, porque parte dos filhos dessas famílias não se interessa pelo negócio. Um foi ser médico, outro foi ser professor, arquiteto, outro foi morar no exterior... Então, tem as duas coisas: uma nova geração muito informatizada, tecnificada, querendo implantar a agricultura de precisão, totalmente conectada nas ferramentas de smartphones, antenada com a notícias online; e em paralelo, fazendo um contraponto, parte dos jovens que não se interessaram pelo negócio dos pais e que estão buscando outras profissões, outros caminhos. E parte deste fenômeno se dá por crescerem escutando que a atividade é difícil.

A Granja — O que o senhor aborda no livro Meu Jeito de Ver?

Prado — Aos 8 anos de idade foi descoberta em mim uma doença chamada retinose pigmentar, que leva a uma degeneração progressiva da retina que vai levando a uma perda progressiva da visão até perdê-la praticamente toda. Então, aos 8 anos de idade eu perdi praticamente 50% da visão, bruscamente. Aí ela foi decaindo pouco a pouco, e aos 17 anos eu só tinha 30% da visão, o que dava para eu andar sozinho na rua, reconhecer as pessoas a cinco metros de distância, ler as manchetes dos jornais em letras grandes e só. Eu não conseguia ler um livro, um jornal, não conseguia ler as legendas de um filme... Hoje, existe uma estrutura toda montada para a pessoa que tem deficiência física e tal, mas na minha época não tinha. Bem pelo contrário, ter uma deficiência era um pecado mortal. Eu me lembro de meninos na rua que me xingavam. Eu não tinha feito nada para ninguém, estava passando da escola para casa e muitas vezes os meninos me xingavam. Bem, eu fiz faculdade e tive muita dificuldade para cursar porque escolhi Agronomia, que era o meu sonho, o que eu gostava. Meu oftalmologista na época me falou que eu não tinha condições de ser agrônomo com a visão que tinha. Mas era um sonho que eu tinha, batalhei por isso, consegui. Depois que me formei, eu entrei no Grupo Algar, de Uberlândia/MG, e comecei carreira como uma espécie de gerente de fazenda. Cresci muito lá dentro e me tornei vice-presidente da divisão Agro, muito importante dentro do Grupo que tinha muitos negócios. Na época, chegamos a ser o segundo maior produtor de soja do Brasil. Quando eu completei 35 anos de idade, meu problema estava evoluindo, fiz uma cirurgia em Cuba que não deu certo, e fiquei praticamente com traços de visão, cerca de 1%. Se a janela está aberta, vejo a claridade do sol, quando a luz acende, apaga. E foi isso. Aí eu tive que fazer uma reengenharia da minha vida profissional porque eu era um profissional bem operacional, bem voltado para decisões do campo, fui fazer um mestrado em Administração de Empresas, depois fiz vários cursos de especialização em administração, marketing, gestão, liderança e tive que me posicionar mais como um profissional de administração. Houve uma reestruturação do Grupo Algar, em 1999, e eu saí e montei a MPrado. A MPrado é uma empresa de consultoria focada em agronegócio, é hoje a maior empresa de consultoria focada o agronegócio do país, com clientes em 25 estados, na Europa e na América do Sul. O objetivo do livro é contar para as pessoas que, mesmo você tendo uma limitação física, se você tiver um sonho, uma crença, uma paixão por alguma coisa, se você lutar, batalhar, é possível alcançar. Eu doei os direitos autorais ao Instituto Integrar, que ajuda pessoas com deficiência física a entrar no mercado de trabalho. O objetivo foi este: mostrar pras pessoas que não devem desanimar ou ser fracas com qualquer pequeno problema. Eu tinha nas mãos um grave problema, mas acreditei, segui em frente e consegui realizar parte dos meus sonhos. Ainda tenho vários outros...

O livro conta para as pessoas que, mesmo você tendo uma limitação física, se você tiver um sonho é possível alcançá-lo