Na Varanda

 

Sucessão rural - Separação sem divórcio

Francisco Vila é economista, consultor internacional e diretor da Sociedade Rural Brasileira [email protected]

V ivemos em uma época de aumento acelerado de forças centrífugas. Isso vale para todos os espectros da nossa realidade. Na política, temos o fenômeno da polarização – eles e nós. Na economia, a preocupação com a chamada desigualdade social – ricos e pobres. E nos relacionamentos pessoais ocorre um crescente distanciamento entre o individuo, sua família e seus amigos. À primeira vista, isso não é evidente, pois temos contatos com cada vez mais pessoas através da multiplicidade das redes sociais. Porém, o tempo é um só. Se dedicarmos nossa atenção a fulano A, deixamos de ter contato com fulano B. Se expandimos nossa rede para muitas pessoas da periferia do nosso núcleo familiar e de trabalho, negligenciaremos a manutenção da convivência ativa com os mais próximos.

Se faltarem provas para essa tendência de superficialização de nossos relacionamentos a custo da profundidade da convivência com os poucos que realmente mereceriam nossa atenção, é só observar as mesas durante o próximo almoço familiar em nosso restaurante de preferência. Mais da metade das pessoas não conversam com os presentes na mesa, pois estão ocupadas em enviar mensagens importantes para amigos e conhecidos ausentes. Até ocorre de mandar um WhatsApp para o pai que está sentado ao lado, conversando naturalmente via Messenger com os amigos do trabalho.

Nesse novo formato de convívio, todos os outros relacionamentos sofrerão modificações silenciosas. Ainda pensamos nas metáforas tradicionais (da família, do legado, etc.), mas na verdade já atuamos de forma diferente prestigiando mais o ausente do que o presente, mais a mudança do que o que temos.

Em muitos casos de sucessão familiar, os envolvidos sofrem esse dilema entre o tradicionalmente correto e a nova forma de comportamento. Aqui vale também a referência para o novo conjunto de valores e preferências. Nas sociedades avançadas, os jovens não compram mais apartamentos ou carros, mesmo possuindo o dinheiro. Alugam, pois o lema é “use it, don’t own it” (use os bens, mas não seja seu dono!)

Dessa forma, a já historicamente complexa questão da sucessão rural adquire novas dimensões que dificultam o desenho de uma solução equilibrada. Os componentes de patrimônio, família, gestão do negócio, insegurança jurídica e preocupação com mudanças na matriz tributária precisam ser integrados tendo em conta a nova qualidade de relacionamento entre as pessoas (dentro e fora da família) e os novos valores das gerações X-Y, a busca de um novo equilíbrio entre vantagens materiais e a realização profissional e pessoal. Devemos lembrar que estudos americanos defendem que o grau de felicidade deixa de aumentar acima de uma renda anual de 100 mil US$.

Em uma propriedade pecuária de porte médio, os pais com idades entre 50 e 65 anos costumam ter 2 a 3 filhos. Assim, a primeira questão que se coloca é se a perspectiva do negócio é suficientemente robusta para suportar o sustento dos pais, bem como de uma ou duas famílias de sucessores ativamente envolvidos no negócio.

Como, então, podemos organizar o processo da sucessão nos tempos da família virtual? O primeiro passo é mudar da ótica coletiva da família para as óticas individuais dos “sócios”. A atual configuração do negócio conta com a concentração do poder no formato patronal. Porém, logo na próxima geração, o modelo de força (direitos de propriedade e de orientação do negócio) multiplica-se entre os herdeiros legais, constituindo o formato de poder coletivo. A nova estrutura pode continuar na forma de parcelas de pessoas físicas ou passar a funcionar em um arranjo jurídico-fiscal de CNPJ ou S.A. De qualquer forma, mudou o elemento empreendedor do individuo (do pai) para a coletividade dos mantenedores de direitos (chamado funcionalmente de sócios).

Nessa configuração, o sucessor passa a ser sócio-diretor. Como qualquer gerente, ele terá que produzir planos, aguardar decisões dos coproprietários e prestar contas. Porém, diferentemente de um gestor contratado (que podemos chamar de profissional) o sócio-diretor de uma empresa familiar não deixa de ser empregado dos irmãos. Nem sempre isso providencia paz e alegria. Muitas vezes os irmãos que são médicos ou engenheiros bem sucedidos com rendimentos invejáveis dificultam a questão da remuneração adequada do irmão gestor que não só tem responsabilidade para os resultados anuais, mas também está construindo a valorização do património com seu suor e para o benefício de todos. Conflito pré-programado?

Perante esse dilema, torna-se crucial encontrar novas fórmulas para a convivência justa entre sócios atuais (pais com direito a sustento no futuro), o sucessor que seguirá nessa tradição, mas na função de dono parcial (sócio), e os irmãos como herdeiros. Muitas vezes não faz sentido econômico ou operacional dividir a propriedade pelo número dos herdeiros e deixar cada um tratar do seu pedaço. A solução pode estar na estruturação de relacionamentos com direitos e obrigações diferenciados. Pois temos os pais (atuais donos com expectativa de vida de mais 20 a 30 anos), o sucessor que deixa de realizar sua profissão em outros mercados e os sócios capitalistas.

Entre diversas opções jurídico-fiscais e operacionais, algo na modelagem de uma solução híbrida como um condomínio agropecuário parece uma alternativa interessante. Separam-se as funções de proprietário e empreendedor de uma forma clara, reduzindo, através de contratos de arrendamento e da cláusula de participação desproporcional nos ganhos da valorização, as principais questões com potencial de conflito. Ao mesmo tempo, consegue-se atender os interesses básicas das três partes envolvidas (pais, sucessor, herdeiros-sócios). As áreas de conflitos são separadas e delimitadas, assim evitando desgaste familiar ou o divorcio, no caso de não se encontrar uma fórmula de equilíbrio.