Entrevista do Mês

  

Sucessão Sem Sustos

Muitas pessoas torcem o nariz quando o assunto é sucessão. Mas saiba que ela não depende da morte do fundador do empreendimento para ser planejada. Quem fala mais sobre o assunto é o economista e consultor internacional Francisco Vila, que percorre o Brasil dando dicas de como e quando iniciar uma sucessão sem sustos.

Adilson Rodrigues
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Revista AG - Por que existem tão poucas empresas centenárias no Brasil?

Francisco Vila - Empresários são pessoas com características específicas. Foram só eles e não os irmãos ou os primos que tiveram uma ideia e construíram uma empresa. Outro ponto é que a própria companhia passa por ciclos. No início, necessita-se muita determinação. No estágio mais avançado, precisa-se de habilidades tecnológicas avançadas, muitas vezes além do conhecimento do fundador. Na fase de consolidação, normalmente na 3ª geração, a capacidade de administrar um negócio complexo torna-se mais importante do que a força da vontade. É neste ponto que muitas vezes a falta de foco e os interesses de um número maior de herdeiros colocam a robustez da empresa familiar em xeque.

Revista AG - Sucessão não é sinônimo de herança? Por quê?

Francisco Vila - A sucessão familiar não é programada com a devida calma e antecedência, pois existe o tabu do falecimento de um ente querido. Sucessão é a própria dinâmica de sobrevivência da empresa. É um processo contínuo da evolução, seja do negócio, do dono ou do pensamento. A herança, ao contrário, trata da divisão de bens existentes. Bens que são necessários para produzir e lucrar. Se os herdeiros não concordam em transformar a empresa numa sociedade de cotas e se cada um exige a parte a qual tem direito legal, o final da empresa familiar é iminente. Resumindo: sucessão constrói, enquanto a herança divide.

Revista AG - Como se deve proceder quando os herdeiros não se interessam por administrar o negócio da família?

Francisco Vila - O negócio da família precisa de recursos para sobreviver e prosperar. Esses recursos são materiais (terra e instalações), financeiros (caixa para investir) e humanos (para modernizar e gerenciar). Se nenhum familiar se interessa pelo negócio, o caminho está livre para escolher um sucessor profissional. Muitas vezes é melhor do que alguém vindo da própria família. Ser empresário é possuir um conjunto de qualidades, que, além de privilégios, envolvem responsabilidades e sacrifícios ao longo do ciclo de vida de uma empresa.

Revista AG - Então, legalmente, o sucessor não precisa ser da família do proprietário do empreendimento?

Francisco Vila - Nenhum futuro herdeiro pode reclamar respaldo legal para assumir o comando da empresa familiar. Seu direito se limita à parte legítima da herança, ou seja, a uma fração do valor patrimonial conforme a dimensão da família. Grandes empresas do agro e de outros setores até favorecem a distinção entre os donos (ou acionistas) e os executivos que operam o negócio no dia a dia. Os proprietários podem ter assento no conselho. Assim, qualquer profissional devidamente credenciado pode ser chamado para dirigir o empreendimento.

Revista AG - Em outra situação, qual a solução caso haja desavenças entre herdeiros interessados na sucessão?

Francisco Vila - Esse caso não é a regra. Normalmente, os pais encontram dificuldades em motivar um dos filhos. Isso tem a ver com a atratividade da vida urbana. O negócio rural competitivo requer o melhor profissional possível. Se não houver qualificação ou determinação entre os filhos, é melhor contratar alguém. A família pode envolver um profissional externo para ajudar na escolha de potenciais candidatos. O princípio deve ser assegurar a capacidade profissional necessária para manter e desenvolver o negócio. Se um ou vários filhos possuem essas características, deve ser negociado um contrato de gestão, como se faria no caso da contratação de um terceiro.

Revista AG - Quando é o tempo certo para pensar na perpetuação do negócio? Já a partir do nascimento dos filhos?

Francisco Vila - A personalidade do ser humano começa a se formar durante o período de gestação. Ou seja, a educação empresarial pode e deve começar já nos primeiros anos de vida da criança. Mais tarde, convém levar os filhos com regularidade à fazenda para se observar como eles se dão com animais, o pessoal de campo, as máquinas e a natureza em geral. Aqui já se pode antever se um dos futuros herdeiros possui vocação para a atividade. Vários produtores "emprestam" um pequeno rebanho para o filho de 15 anos, para que ele comece a desenvolver seu talento como homem de negócios. É impressionante observar os resultados dessa formação, ainda que descontraída.

Revista AG - Quais os atributos essenciais para começar a pensar em um plano de sucessão?

Francisco Vila - Na situação da sucessão familiar, temos de avaliar três situações e procurar o equilíbrio entre os interesses, necessidades e direitos. Temos a "empresa", ou seja, a fazenda, que pode ser grande ou média, especializada ou de ciclo completo. Outro pilar é a "família". Se temos dois ou quatro filhos, a perspectiva muda em vários aspectos: necessidade de sustento (pagar faculdades, interesses profissionais, vocações pessoais, disposição para manter a propriedade em funcionamento). A terceira situação é a "lei". Se não houver testamento, os herdeiros podem reclamar sua parte, o que pode provocar a venda da propriedade. Perante esse amplo panorama e considerando ainda a idade e saúde do atual dono-executivo, não há um momento certo para se iniciar o processo. A regra geral é começar com o planejamento dez anos antes da provável data da retirada do atual dono e cinco anos antes da integração ativa do provável sucessor na gestão do negócio.

Revista AG - No caso da pecuária, existe um gargalo particular que interfira na sucessão e possa diferir muito de outros segmentos econômicos?

Francisco Vila - Existe, sim. Pois, diferente de outros setores, a proporção do ativo em relação ao volume da operação (faturamento) e o montante do lucro líquido joga muito em favor do primeiro. Tanto o faturamento como o lucro são modestos se comparados com a dimensão do patrimônio. Assim, a tentação de vender a propriedade e cada herdeiro aplicar sua parte da herança em negócios mais rentáveis distingue a pecuária do resto da economia, até da própria agricultura, a qual possui maiores volumes de negócio, liquidez e lucro. Anualmente, cerca de 10 mil propriedades rurais de porte médio passam de geração para geração. É provável que uma parcela maior de fazendas de pecuária seja vendida ou arrendada.

Revista AG - Dentro do ciclo do indivíduo, quem dentro da família seria um potencial sucessor e como fazê-lo resistir à sedução dos prazeres de uma vida urbana?

Francisco Vila - Nesse contexto, entra muito a psicologia das pessoas e a imagem da atividade rural. Estamos num momento de forte mudança de paradigma: o agro é visto como atrasado e a vida rural é inferior à convivência urbana. O governo já percebeu que precisa tratar o agro com mais atenção. A alimentação dos brasileiros e o ganho de divisas são os principais motivos. Por outro lado, estamos observando o que se pode chamar de "urbanização do campo". Tecnologias de toda sorte (comunicação, insumos, etc.), bem como a melhoria das infraestruturas em curso, reduzem a distância real e a percebida entre o campo e a cidade. O surto econômico das cidades do interior é o sinal mais evidente dessa evolução. Podemos, então, antecipar uma maior atratividade da vida e do trabalho no campo para os próximos tempos. Isso irá influenciar as escolhas dos jovens.

Revista AG - O fato de a metade da herança ser destinada a herdeiros legais necessários pode interferir no plano de sucessão de alguma forma?

Francisco Vila - Como indica a formulação da pergunta, é só a metade do patrimônio que é legalmente reservada para todos os herdeiros (chamada "legítima"). Isso significa que o atual dono pode dispor, via testamento, da outra metade (chamada "disponível") para dar para quem quiser. Desde seu clube de futebol predileto até um dos filhos que considera o mais apto para ser seu sucessor (e mais confiável para ser pagador do seu sustento até o fim da sua vida e da sua esposa). Desta forma, existe um instrumento importante para interferir na sucessão.

Revista AG - Quando um projeto de sucessão é colocado em prática, preocupa-se primeiro com o 1º sucessor ou já se deve pensar também nas gerações subsequentes?

Francisco Vila – Se o processo sucessório é iniciado com tempo, ou seja, dez anos da provável retirada do atual dono, nós temos os seguintes horizontes. Provavelmente, o pai está com 55 a 65 anos e o filho acabou de concluir sua formação, incluindo alguns anos numa empresa de insumos. O pai vai viver mais 20 anos (IBGE). Assim, a geração dos netos só entrará em cena por volta de 2030. Se formos avaliar o progresso tecnológico em curso, podemos facilmente constatar que o mundo daqui a dez, 15 ou 20 anos será bem diferente da vida de hoje. Não consigo imaginar um modelo que possa envolver os netos recém-nascidos numa trajetória futura tão distante. Seria preferível organizar a passagem do bastão do atual dono para seu sucessor.

Revista AG - Em relação ao preparo do sucessor, qual seria o protocolo?

Francisco Vila - Precisamos passar por basicamente quatro estágios. É importante assegurar o legado familiar e aproveitar a experiência do pai. Ele é quem gerencia o negócio no momento. O sucessor que chega traz uma visão mais aberta e profissional das tecnologias que estão transformando a agropecuária (genética, defensivos, máquinas, computação). Na convivência com o pai, começa a sincronização entre a experiência e o novo. Os dois criarão, em conjunto, a gestão moderna do negócio do boi. Aqui entra também a transição de uma economia de pessoa física para a pecuária empresarial (com CNPJ). Temos dez anos para que as duas gerações possam contribuir com seus valores e conhecimentos. Nem sempre será fácil o diálogo técnico, mas não há outra escolha.

Revista AG - Quando o desentendimento entre o fundador e o sucessor torna-se um problema? Como resolver a questão de forma produtiva?

Francisco Vila - Existem conflitos legítimos e outros desnecessários. Tudo já começa com os valores e a linguagem. Os filhos nem sempre entendem o sentido profundo de termos usados pelos pais. Hoje, tudo é mais supérfluo, algo que os pais não conseguem compreender. Assim, é muito importante criar um "clima de diálogo". Novamente, um consultor especializado pode ajudar na criação de uma plataforma de comunicação "sem estresse". Pois, já será suficientemente difícil conseguir uma leitura única das necessidades de incorporação de novas tecnologias, da mudança do estilo de negociação com empresas de insumos, frigoríficos e bancos e na gestão dos funcionários da fazenda, que também estão sendo atraídos pelas supostas vantagens das cidades. Diálogo é a chave para uma sucessão bem sucedida.

Revista AG - Seria por este motivo que você diz que 80% do êxito do processo sucessório estão na psicologia?

Francisco Vila - Exatamente. O mercado está aí, muito positivo para os próximos 20 anos. A tecnologia está em uso nas fazendas de ponta. Existe financiamento, tanto para investimento como para custeio. Assim, o que falta é a capacidade de gerenciar a mudança. Sozinhos, nem o pai ou o sucessor conseguem vencer o desafio de definir o novo modelo de negócio da pecuária de corte. Somente a conjunção da experiência com a compreensão das novas tecnologias - a sabedoria do pai com a dinâmica do filho - pode transformar a fazenda tradicional num negócio moderno e rentável. Se o caminho é o diálogo com os pais, antes e depois da porteira, é a psicologia que se torna um dos fatores decisivos sobre o sucesso na sucessão.